系统整合认知&艺术心理流派之实践开拓者 里力心理中心 首席咨询服务师李理 青岛大学和 海青路 国家注册高级心理咨询师 职历：大学应用化学毕业后做建安设计工程师后做策划编辑后专修心理学并执业9年,国家高级心理咨询师。 现致力：艺术心理疗派的发展。 有团队。 多才多艺：书画琴舞诗剑泳
关于人脉的四个成功故事
作者：佚名
故事一：乔治.波特（GeorgeBoldt）——希尔顿饭店首任总经理
这是发生在美国的一个真实故事：一个风雨交加的夜晚，一对老夫妇走进一间旅馆的大厅，想要住宿一晚。
无奈饭店的夜班服务生说：“十分抱歉，今天的房间已经被早上来开会的团体订满了。若是在平常，我会送二位到没有空房的情况下，用来支持的旅馆，可是我无法想象你们要再一次的置身于风雨中，你们何不待在我的房间呢？它虽然不是豪华的套房，但是还是蛮干净的，因为我必需值班，我可以待在办公室休息。”
这位年轻人很诚恳的提出这个建议。
老夫妇大方的接受了他的建议，并对造成服务生的不便致歉。
隔天雨过天晴，老先生要前去结帐时，柜台仍是昨晚的这位服务生，这位服务生依然亲切的表示：“昨天您住的房间并不是饭店的客房，所以我们不会收您的钱，也希望您与夫人昨晚睡得安稳！”
老先生点头称赞：“你是每个旅馆老板梦寐以求的员工，或许改天我可以帮你盖栋旅馆。”
几年后，他收到一位先生寄来的挂号信，信中说了那个风雨夜晚所发生的事，另外还附一张邀请函和一张纽约的来回机票，邀请他到纽约一游。
在抵达曼哈顿几天后，服务生在第5街及34街的路口遇到了这位当年的旅客，这个路口正矗立着一栋华丽的新大楼，老先生说：“这是我为你盖的旅馆，希望你来为我经营，记得吗？”
这位服务生惊奇莫名，说话突然变得结结巴巴：“你是不是有什么条件？你为什么选择我呢？你到底是谁？”
“我叫做威廉·阿斯特（WilliamWaldorfAstor），我没有任何条件，我说过，你正是我梦寐以求的员工。”
这旅馆就是纽约最知名的Waldorf华尔道夫饭店，这家饭店在1931年启用，是纽约极致尊荣的地位象征，也是各国的高层政要造访纽约下榻的首选。
当时接下这份工作的服务生就是乔治·波特（GeorgeBoldt），一位奠定华尔道夫世纪地位的推手。
解读：是什么样的态度让这位服务生改变了他生涯的命运？毋庸置疑的是他遇到了“贵人”，可是如果当天晚上是另外一位服务生当班，会有一样的结果吗？
经营人脉的‘脉客’们苦心经营的无非是能在关键时候帮助我们的‘贵人’，其实，‘贵人’无处不在，人间充满着许许多多的因缘，每一个因缘都可能将自己推向另一个高峰，不要轻忽任何一个人，也不要疏忽任何一个可以助人的机会，学习对每一个人都热情以待，学习把每一件事都做到完善，学习对每一个机会都充满感激，我相信，我们就是自己最重要的贵人。
故事二：乔.吉拉德
曾经有位培训师讲过这样一个故事说，他曾有幸参加乔.吉拉德关于人脉的演讲，演讲前，他不断的收到乔.吉拉德助理发过来的名片，在场的两三千人几乎都是如此，都有好几张，没想到，等演讲开始后，乔.吉拉德的动作却是把他的西装打开来，至少撒出了三千张名片在现场一撒出这个名片。
全场更是疯狂。他说，各位，这就是我成为世界第一名推销员的秘诀，演讲结束！
解读：建立人脉资源需要最重要的东西就是——主动出击！
故事三：胡雪岩
高阳描述“红顶商人”胡雪岩时，就曾经这样写：“其实胡雪岩的手腕也很简单，胡雪岩会说话，更会听话，不管那人是如何言语无味，他能一本正经，两眼注视，彷佛听得极感兴味似的。同时，他也真的是在听，紧要关头补充一、两语，引伸一、两义，使得滔滔不绝者，有莫逆于心之快，自然觉得投机而成至交”。
解读：倾听是人与人之间沟通的主要武器。只有先成为一个成功的倾听者才会有机会结交更多的人脉。
故事四：卡内基
美国“钢铁大王”卡内基，在一九二一年付出一百万美元的超高年薪(聘请一位执行长夏布(Schwab)。许多记者访问卡内基时问：“为什么是他？”卡内基说：“因为他最会赞美别人，这也是他最值钱的本事。”甚至，卡内基为自己写的墓志铭是这样的：这里躺着一个人，他懂得如何让比他聪明的人更开心。
解读：沟通是建立人脉的最佳途径，除了倾听，还需要适时的赞美别人。
文化冲突更严峻的
文｜ 梁志坚
制度是企业文化最重要的组成部分，当中国企业不断抱怨文化冲突的时候，是不是更应该在自身的制度建设上做更多的功课，把人才这一生产力中最活跃的因素从传统体制的桎梏中解脱出来？
在跨国公司蜂拥中国，中国企业纷纷走出去的全球一体化的今天，中外人力资源之间的交流越来越频繁。如何应对人才的国际化流动趋势，在国际人才激烈的抢夺中吸引和集聚高层次人才，是全球范围内的热门话题。在跨国公司强调本土化的同时，走进国际市场的中国企业也开始积极吸纳海外人才。但随着一系列问题的出现，文化冲突的讨论也日趋激烈。
中国的企业喜欢讲文化，而意想不到的是，在对美国企业的调查中，文化冲突问题也被列为最重要的问题之一。的确，不同的企业文化、价值观及思维方式决定着个体的行为方式。中国人讲求变通，而西方人更注重规则，在中国的社会环境下，往往一些事情只要变个说法就能实行，但西方人却往往固执己见，耽误了很多时间。
一家企业的认识也从另一方面说明这一现象：一些中国公司对海外团队干预较多，让独立性很强的西方职业经理人大为光火。这种文化冲突很多是来自制度上的原因。国有企业用人制度仍然不够灵活，很难解雇员工，吸引人才也较难。合资企业好一些，但也不如民企外企。对于吸引人才来讲，亟需建立长期激励机制，尤其是股权多元化问题，国企要在这一方面加紧。但一些跨国公司在人才引进和使用上却显得自信得多。进入中国市场的杜邦中国集团几乎所有的管理、研发人员都来自中国本土，有100多年历史的杜邦拥有完善的管理体制，有37000多种产品，无论是管理人员还是技术人员都有充分的发挥余地。”
文化整合能力是国际化经理人的核心能力，但国际化的制度才是根本保障。人才往哪里流，说明哪里发展就有活力，哪里就有良好的体制机制。素有“兼并之王”之称的思科公司，曾经一年收购了320多家公司，流失的员工不足7%。各种文化的冲突显然也是不可避免的，思科缘何成功？
一个重要的理由就是思科的管理制度赢得各方的认同。制度是企业文化最重要的组成部分，当中国企业不断抱怨文化冲突的时候，是不是更应该在自身的制度建设上做更多的功课，把人才这一生产力中最活跃的因素从传统体制的桎梏中解脱出来？
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