里力心里

关于人脉的四个成功故事

作者：佚名  

故事一：乔治.波特（GeorgeBoldt）——希尔顿饭店首任总经理

这是发生在美国的一个真实故事：一个风雨交加的夜晚，一对老夫妇走进一间旅馆的大厅，想要住宿一晚。

无奈饭店的夜班服务生说：“十分抱歉，今天的房间已经被早上来开会的团体订满了。若是在平常，我会送二位到没有空房的情况下，用来支持的旅馆，可是我无法想象你们要再一次的置身于风雨中，你们何不待在我的房间呢？它虽然不是豪华的套房，但是还是蛮干净的，因为我必需值班，我可以待在办公室休息。”

这位年轻人很诚恳的提出这个建议。

老夫妇大方的接受了他的建议，并对造成服务生的不便致歉。

隔天雨过天晴，老先生要前去结帐时，柜台仍是昨晚的这位服务生，这位服务生依然亲切的表示：“昨天您住的房间并不是饭店的客房，所以我们不会收您的钱，也希望您与夫人昨晚睡得安稳！”

老先生点头称赞：“你是每个旅馆老板梦寐以求的员工，或许改天我可以帮你盖栋旅馆。”

几年后，他收到一位先生寄来的挂号信，信中说了那个风雨夜晚所发生的事，另外还附一张邀请函和一张纽约的来回机票，邀请他到纽约一游。

在抵达曼哈顿几天后，服务生在第5街及34街的路口遇到了这位当年的旅客，这个路口正矗立着一栋华丽的新大楼，老先生说：“这是我为你盖的旅馆，希望你来为我经营，记得吗？”

这位服务生惊奇莫名，说话突然变得结结巴巴：“你是不是有什么条件？你为什么选择我呢？你到底是谁？”

“我叫做威廉·阿斯特（WilliamWaldorfAstor），我没有任何条件，我说过，你正是我梦寐以求的员工。”

这旅馆就是纽约最知名的Waldorf华尔道夫饭店，这家饭店在1931年启用，是纽约极致尊荣的地位象征，也是各国的高层政要造访纽约下榻的首选。

当时接下这份工作的服务生就是乔治·波特（GeorgeBoldt），一位奠定华尔道夫世纪地位的推手。

解读：是什么样的态度让这位服务生改变了他生涯的命运？毋庸置疑的是他遇到了“贵人”，可是如果当天晚上是另外一位服务生当班，会有一样的结果吗？

经营人脉的‘脉客’们苦心经营的无非是能在关键时候帮助我们的‘贵人’，其实，‘贵人’无处不在，人间充满着许许多多的因缘，每一个因缘都可能将自己推向另一个高峰，不要轻忽任何一个人，也不要疏忽任何一个可以助人的机会，学习对每一个人都热情以待，学习把每一件事都做到完善，学习对每一个机会都充满感激，我相信，我们就是自己最重要的贵人。

故事二：乔.吉拉德

曾经有位培训师讲过这样一个故事说，他曾有幸参加乔.吉拉德关于人脉的演讲，演讲前，他不断的收到乔.吉拉德助理发过来的名片，在场的两三千人几乎都是如此，都有好几张，没想到，等演讲开始后，乔.吉拉德的动作却是把他的西装打开来，至少撒出了三千张名片在现场一撒出这个名片。

全场更是疯狂。他说，各位，这就是我成为世界第一名推销员的秘诀，演讲结束！

解读：建立人脉资源需要最重要的东西就是——主动出击！

故事三：胡雪岩

高阳描述“红顶商人”胡雪岩时，就曾经这样写：“其实胡雪岩的手腕也很简单，胡雪岩会说话，更会听话，不管那人是如何言语无味，他能一本正经，两眼注视，彷佛听得极感兴味似的。同时，他也真的是在听，紧要关头补充一、两语，引伸一、两义，使得滔滔不绝者，有莫逆于心之快，自然觉得投机而成至交”。

解读：倾听是人与人之间沟通的主要武器。只有先成为一个成功的倾听者才会有机会结交更多的人脉。

故事四：卡内基 

美国“钢铁大王”卡内基，在一九二一年付出一百万美元的超高年薪(聘请一位执行长夏布(Schwab)。许多记者访问卡内基时问：“为什么是他？”卡内基说：“因为他最会赞美别人，这也是他最值钱的本事。”甚至，卡内基为自己写的墓志铭是这样的：这里躺着一个人，他懂得如何让比他聪明的人更开心。

解读：沟通是建立人脉的最佳途径，除了倾听，还需要适时的赞美别人。

文化冲突更严峻的

文｜ 梁志坚

制度是企业文化最重要的组成部分，当中国企业不断抱怨文化冲突的时候，是不是更应该在自身的制度建设上做更多的功课，把人才这一生产力中最活跃的因素从传统体制的桎梏中解脱出来？

在跨国公司蜂拥中国，中国企业纷纷走出去的全球一体化的今天，中外人力资源之间的交流越来越频繁。如何应对人才的国际化流动趋势，在国际人才激烈的抢夺中吸引和集聚高层次人才，是全球范围内的热门话题。在跨国公司强调本土化的同时，走进国际市场的中国企业也开始积极吸纳海外人才。但随着一系列问题的出现，文化冲突的讨论也日趋激烈。

    中国的企业喜欢讲文化，而意想不到的是，在对美国企业的调查中，文化冲突问题也被列为最重要的问题之一。的确，不同的企业文化、价值观及思维方式决定着个体的行为方式。中国人讲求变通，而西方人更注重规则，在中国的社会环境下，往往一些事情只要变个说法就能实行，但西方人却往往固执己见，耽误了很多时间。

    一家企业的认识也从另一方面说明这一现象：一些中国公司对海外团队干预较多，让独立性很强的西方职业经理人大为光火。这种文化冲突很多是来自制度上的原因。国有企业用人制度仍然不够灵活，很难解雇员工，吸引人才也较难。合资企业好一些，但也不如民企外企。对于吸引人才来讲，亟需建立长期激励机制，尤其是股权多元化问题，国企要在这一方面加紧。但一些跨国公司在人才引进和使用上却显得自信得多。进入中国市场的杜邦中国集团几乎所有的管理、研发人员都来自中国本土，有100多年历史的杜邦拥有完善的管理体制，有37000多种产品，无论是管理人员还是技术人员都有充分的发挥余地。”

    文化整合能力是国际化经理人的核心能力，但国际化的制度才是根本保障。人才往哪里流，说明哪里发展就有活力，哪里就有良好的体制机制。素有“兼并之王”之称的思科公司，曾经一年收购了320多家公司，流失的员工不足7%。各种文化的冲突显然也是不可避免的，思科缘何成功？

    一个重要的理由就是思科的管理制度赢得各方的认同。制度是企业文化最重要的组成部分，当中国企业不断抱怨文化冲突的时候，是不是更应该在自身的制度建设上做更多的功课，把人才这一生产力中最活跃的因素从传统体制的桎梏中解脱出来？

管理定江山！